低成長且つ不振に喘ぐ日本経済。
生き残りの活路は、成長著しい新興国。。。という文字は、毎日、どこかで目にします。
勿論、総論では間違っていません。しかし、誰でも、どんな方法でも成功する訳でないことはちょっと考えると分かります。
それを裏付けるように、新興市場からの撤退や、新興市場での将来的な不安、利益確定の為、新興国での事業をローカルな企業などに売却する動きも目立ってきています。
新興国への進出が、低成長且つ不振に喘ぐ日本経済、引いては、自社の将来性成長性への不安をブレークするための手法であるなら、もう一つ、別の戦略も残されています。このもう一つの戦略を着々と進める小規模・中小企業が増えています。
それは、IN_INのM&A。
一概には言えませんが、取引先からの要請と指導による新興国市場への進出は別として、国内がだめ→新興国だ!的な短絡的な発想による進出に、比べるとこのIN_INのM&Aは遥かにリスクが小さいと思います。
では、なぜ、リスクが低いであろう、国内のM&Aではなく、新興国への進出をするのか?
それには、M&Aに対する認知と文化が大きく影響しているように思います。
ちょっと、考えてみてください。
中小企業の新興国市場セミナー的なものと
中小企業の成長戦略としてのM&Aセミナー的なものと
どちらが多く開催されている印象をお持ちですか?
恐らくは、中小企業の新興国市場セミナーの方だと思います。
認知不足とM&Aが一般化していない証左ではないでしょうか?
ここで言いたいのは、
新興国市場への進出は特別な場合を除いて、リスキが高く、決して新興国市場=成功ではないということと、低成長の市場でもM&Aという成長戦略があるということ(こちらも勿論リスクは伴い、成功を保証するものではありません)。
そして、小規模・中小企業の中には、新興国市場へ!という風潮に踊らられることなく、着々と国内のM&Aで成長を果たしている会社があるということです。
小規模、中小企業同士の国内のM&A、(仲間同士による)合併などによる成長戦略もお考えてみてはいかがでしょうか?
弊社の扱う超小規模事業・企業のM&Aを起業の手段として利用するケースも増えています。まったくゼロからの起業とは違い、その買収する会社の全てのデータを事前に把握できるため、リスクを予め計算したり、強みや弱みを把握した上でのスタートが可能となる上、買収したその日も事業は動き続けているからです。
また最近の事例としては、仲間同士の若い会社(ベンチャー)が合併したり、独立正を維持したまま、ホールディングカンパニーを作りその傘下にそれぞれがぶら下がるという手法も見受けられます。
柔軟になり、様々なことが可能となっている会社法、色々な手法、スキームが今後も見られると思います。
弊社は、M&Aの仲介・アドバイザリーが仕事ですが、それは資本取引のアドバイザリーという意味でもあります。
どのようなことかと申しますと、見ず知らずの第三者間で行われるM&Aではなく、
例えば、取引先の会社を継承(譲受)する、知り合いの会社の事業を継承する(こちらは資本取引ではありませんが。。)、自社を分割する、仲間の会社と合併するなど、既に取引する対象者が決まっている場合のアドバイザリーということです。
通常のM&Aもそうなのですが、上記のような取引は、譲渡金額(の算定)だけを取り決めれば良いという類のものではありません。
従業員(役員)はどうするのか?、取引先はどうするのか?会社が締結している取引契約は継続できるのか?
許認可は継続できるのか?取得する資産、負債の切り分け、簿外負債の問題、税の問題などなど多岐に渡ります。
書籍や、ネットにある契約書の雛形にサインして終わりであることは、100%ないといってよいと思います。
見ず知らずの第三者同士てはなく、顔を知っている間同士での資本取引・事業譲渡においても、適正に取引するために是非我々をご活用ください。
昨日は、とあるインキュベーションオフィスに入っているベンチャー企業様が買収のニーズがあるということで、お打ち合わせに行って参りました。
この会社様、従業員は4人ほど。
実際にこういう規模の会社、特にIT系の会社は、無数にあります。それぞれが得意分野や違ったリソースを持ち、互いに連携をしたり、情報交換をしたり、同じインキュベーションに入ったりと。。。
しかし、多くの会社が今日を生きるのに精一杯。なかなか次のステージに進めないで悩んでおられます。
それは、戦略の事、仕事の受注のこと、人材確保、資金調達のことなどなど。
次のステージに進むのは並大抵のことではありません。
中小企業のM&Aをやっている私の目からは、それぞれリソースの違うこういう企業は交流しているだけではなく、合従連衡すればいいのにと思うのです。
例えば、あるインキュベーションに入っているIT系の企業が皆でホールディングカンパニーを設立して、その傘下に独立性を確保しながら入るのです。
その瞬間に、従業員数十人、売上数億を誇るIT系企業の誕生です。
それぞれが、何年後に実現できるか分からない規模が一夜でできるのです。
勿論、参画する企業の共通のゴールとガバナンスのルールは必要です。
しかし、手続き的には至って簡単。
そうすべきということではなく、そういう視点も必要なのでは?ということです。
また、何もインキュベーション全体でなくても、2社が1社になるでも十分です。
合従することでメリットがあるのであれば、one of themで何年も過ごすのでれば、一考に値すると思います。